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互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不單單是一種工具，而是成為了一種常態(tài)和生活方式。既然是常態(tài)和生活方式，我們做營銷當然要非常重視，而渠道戰(zhàn)略、策略也要隨著生活方式、消費需求的改變而改變。

我們先來看之前已經(jīng)多次提到的娃哈哈的案例。

2014年，娃哈哈的銷售額同比下降7%，這在娃哈哈的歷史上是從來沒有的，宗慶后總結了三點，其中之一是電商渠道的影響，但到2017年，娃哈哈的銷售額已經(jīng)下滑到450多億。

電商的影響是顯而易見的，以淘寶為代表的B2C電商的崛起，網(wǎng)上銷售2013年達到4萬億，對傳統(tǒng)零售的打擊不可謂不大。

娃哈哈傳統(tǒng)的銷售渠道及重心在二三線市場，其常年推行的聯(lián)銷體將中國廣告的經(jīng)銷商、分銷商捆綁在一起，形成了強大的渠道推動力，娃哈哈推出新品，一周之內實現(xiàn)全國市場的鋪貨不在話下，一個新品銷售年10億是很輕松的事情。但互聯(lián)網(wǎng)在不斷瓦解這種渠道集聚的力量，去中心化、時尚化、年輕化、品質化的消費者和消費意識在不斷顯現(xiàn)，讓傳統(tǒng)渠道失去了絕對的統(tǒng)治力。

得渠道，得天下，變成了決勝全渠道。

全渠道不是企業(yè)開展多元化的渠道，全渠道是指渠道戰(zhàn)略全面擁抱電商和移動互聯(lián)網(wǎng)，運用互聯(lián)網(wǎng)思維和技術，針對消費群和一致的需求，開展渠道的拓展，讓分銷效率更高，消費者成交更容易、更加便捷、高效的達成銷售。

首先，單一的渠道已經(jīng)很難全方位抓住顧客?？煜反罄袖N售下滑已經(jīng)顯示出傳統(tǒng)渠道的壓力，但傳統(tǒng)渠道并不會消亡，相反，在互聯(lián)網(wǎng)時代或者移動互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)的渠道顯得更加珍貴，因為運營傳統(tǒng)渠道相對于線上渠道要復雜得多；再有就是傳統(tǒng)渠道基本屬于不可再生資源，具有核心競爭力。

其次，互聯(lián)網(wǎng)成為生活的一部分。為什么要做電商、移動互聯(lián)網(wǎng)，是因為大家每天很多時間在用電腦、手機上網(wǎng)，這樣的生活方式誕生了搜索、電商和社交的需求，因此BAT（百度、騰訊、阿里巴巴）成為中國最大的三家互聯(lián)網(wǎng)大佬?；谒阉?、電商和社交的需求，不做電商、不做百度等推廣、不介入移動互聯(lián)，業(yè)務自然會下滑。

再次，移動互聯(lián)網(wǎng)連接一切。微信不做平臺，只做通道，也就是它說的連接一切，這對淘寶（天貓）是最大的威脅。智能手機成了人們生活第一屏，超越了電視、電影，智能手機已經(jīng)成了需求特別巨大，而且是消費者絕對剛性的需求。

最后，由渠道戰(zhàn)略邁上全渠道營銷。第一，線上獲取訂單、流量為主還是線下體驗為主。這很重要，不可能沒有重點的運營，也不可能只偏重線上或者線下。

一般而言，線下為主的傳統(tǒng)企業(yè)在產(chǎn)品結構上需要進行調整，主要以走量和利潤產(chǎn)品為主，價格上進行統(tǒng)一，促銷方式可以更多樣化，一般不要用品牌進行線上和線下的區(qū)隔，以免造成品牌力的稀釋，不利于大品牌和大單品的形成。

很多案例告訴我們，以產(chǎn)品和品牌進行市場區(qū)域很難把市場做大；以區(qū)域和渠道區(qū)隔可以嘗試，但在品牌和產(chǎn)品上要進行統(tǒng)一，包括價格統(tǒng)一。

何為全渠道營銷，實現(xiàn)企業(yè)品牌營銷在線上和線下的深度融合，產(chǎn)生乘數(shù)效應，這就是全渠道營銷的本質和精髓。

為什么那么多的好產(chǎn)品、好品牌，市場難以做大？為什么市場出現(xiàn)秩序混亂、竄貨、砸價、促銷疲軟？這是因為渠道體系出現(xiàn)了問題。而現(xiàn)在說到渠道，大家自然就想到營銷中的4p之一：直白一點就是一個銷售產(chǎn)品的通道。一般而言大家都這么理解：渠道就是一條通路，是經(jīng)銷商、二批商；渠道建設就是找經(jīng)銷商；渠道管理就是打款、發(fā)貨、管竄貨，實際上，這是一種對渠道狹隘的理解。真正的渠道是一個戰(zhàn)略系統(tǒng)，使命是完成產(chǎn)品（服務）從廠家到消費者手中的轉移，并使產(chǎn)品（服務）的價值增值。

1、渠道模式及設計

每一個企業(yè)的產(chǎn)品特性、消費者及市場情況都不一樣，也就決定了渠道模式會存在很大的差別。消費品最普遍的渠道模式有三種，第一種是娃哈哈為代表的聯(lián)銷體模式；第二種是以康師傅為代表的渠道精耕；第三種是以加多寶為代表的掌控終端模式。這里說的是典型的渠道模式，并不是說，所有的企業(yè)都必須是這三種模式，但基本難以離開這三個渠道“原型”。

渠道模式的選擇，視企業(yè)產(chǎn)品的特性、消費者需求、競爭狀況來決定。

首先，要考慮的是設計渠道的長度。如娃哈哈的渠道結構是：總部——省級公司——特約一級批發(fā)商——特約二級（二級）批發(fā)商——三級批發(fā)商——終端——消費者。從這里來看，娃哈哈最長的渠道級數(shù)是四級，最短也至少三級才能到達消費者手里，但娃哈哈就是通過這么長的渠道，2012年實現(xiàn)了670億的銷售。加多寶基本是小區(qū)域獨家經(jīng)銷，下設郵差直供終端，另外也有專門做分銷的批發(fā)商，加多寶的渠道結構相對來說較短：經(jīng)銷商——郵差（批發(fā)商）——終端——消費者。渠道的層級多與少其實并不是決定銷售好壞的決定因素。要看企業(yè)的實際情況，娃哈哈品類、品項、產(chǎn)品多，需要借助長渠道進行各品類的分銷；而加多寶是單品，需要快速而廣泛占領各個終端。

其次，要考慮渠道的寬度。有三種結構類型可以選擇，第一密集型分銷，第二選擇型分銷，第三，獨家分銷。一般來說，密集分銷適用于快消品或者廣泛分銷的產(chǎn)品，需要大量的經(jīng)銷商或者分銷商進行分銷，構建銷售網(wǎng)絡；第二種是選擇型分銷，一個區(qū)域選擇幾家經(jīng)銷商進行分銷或者直供，大多數(shù)的企業(yè)采用這種方式；第三種是獨家分銷，一個區(qū)域只有一家經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商負責下游網(wǎng)絡的建設也可能由廠家?guī)椭?jīng)銷商進行網(wǎng)絡開發(fā)和建設?，F(xiàn)在很多消費品企業(yè)也實行小區(qū)域獨家經(jīng)銷制，也算是區(qū)域獨家經(jīng)銷。

最后，渠道模式的選擇和設計涉及到分銷效率和后續(xù)的渠道管理工作，但渠道模式?jīng)]有所謂最好的模式，只有適合企業(yè)的、量身定做的渠道模式。如果企業(yè)實力不夠強，一般采用選擇型分銷，渠道模式可以借鑒康師傅的渠道精耕或者聯(lián)銷體模式，利用經(jīng)銷商的資源和能力完成市場覆蓋，廠家提供優(yōu)質產(chǎn)品和市場的開發(fā)方案、推廣策略等支持；如果企業(yè)確實有實力，能夠在人員、資金、宣傳、經(jīng)銷商資源上有很強大的優(yōu)勢，可以像加多寶一樣，進行深度分銷、終端管控，實現(xiàn)終端網(wǎng)絡全覆蓋。

2、渠道策略選擇及調整

通常情況，我們需要對區(qū)域市場進行分類，然后按照每類市場進行渠道策略的制定。一般來說，我們可以將企業(yè)的區(qū)域市場分為基地市場、戰(zhàn)略市場、機會市場和滲透市場。

基地市場可以采用區(qū)域ARS策略進行樣板市場的建設，以我為主，市區(qū)城區(qū)范圍開展直營或者直供終端，協(xié)助經(jīng)銷商控制下游網(wǎng)絡和終端，建立和形成一套標準和方法；

戰(zhàn)略市場需要發(fā)展經(jīng)銷商戰(zhàn)略合作伙伴，利用經(jīng)銷商的資源和力量進行市場開發(fā)；企業(yè)進行較為深度的協(xié)助銷售，幫助經(jīng)銷商開發(fā)市場和維護重點終端客戶，同時提供給經(jīng)銷商可操作的市場方案、操作手法和管理標準，讓經(jīng)銷商不但為了短期的銷售，更為了更長遠的、可持續(xù)的事業(yè)走到一起。

機會市場和滲透市場，主要由經(jīng)銷商操作，企業(yè)給予策略、方案、銷售政策和部分人員的支持。其實，這四類市場并不是絕對分開或者孤立的，這四類市場最好能形成良性的轉換，如機會市場、滲透市場轉換為戰(zhàn)略市場，戰(zhàn)略市場轉化為基地市場，企業(yè)的基地市場越多，市場越穩(wěn)固，銷售量自然會得到提升。

墨守成規(guī)一定要被淘汰，企業(yè)的渠道模式，商業(yè)模式也在不斷的變化，只有跟得上這種變化，才能獲得更好更大的市場空間。

3、渠道管理及優(yōu)化

渠道管理首先要確定目標，這個目標不是拍腦袋想出來的，而是通過科學的分析結合市場銷售情況、團隊力量、資源的投入等等制定出來的，大家都認可，通過努力也是能完成的。

管理好兩只隊伍，一支是經(jīng)銷商的團隊；一支的廠家自己的銷售隊伍，我們經(jīng)常講前兩忽略，這是很大的一個錯誤。經(jīng)銷商的銷售隊伍或者外聘的銷售人員如果放任經(jīng)銷商管理，基本上達不到效果。道理很簡單，經(jīng)銷商肯定是自己的利益最大化，而不是廠家的利益做大化。

管理好、服務好經(jīng)銷商。第一幫助經(jīng)銷商賺錢，發(fā)展好生意，只有經(jīng)銷商賺錢，其他的事情就好辦，不賺錢，說什么也沒用；第二，幫助經(jīng)銷商建網(wǎng)絡、做終端，這是經(jīng)銷商特別看重的，也是很具體的內容。最后實現(xiàn)銷量最大，利潤最高、顧客最多，花費很少的終極目的。

每一個企業(yè)的產(chǎn)品特性、消費者及市場情況都不一樣，也就決定了渠道模式會存在很大的差別。消費品最普遍的渠道模式有三種，第一種是娃哈哈為代表的聯(lián)銷體模式；第二種是以康師傅為代表的渠道精耕；第三種是以加多寶為代表的掌控終端模式。這里說的是典型的渠道模式，并不是說，所有的消費品企業(yè)都必須是這三種模式，但基本難以離開這三個渠道“原型”。

渠道模式的選擇，視企業(yè)產(chǎn)品的特性、消費者需求、競爭狀況來決定。

首先，要考慮的是設計渠道的長度。如娃哈哈的渠道結構是：總部——省級公司——特約一級批發(fā)商——特約二級（二級）批發(fā)商——三級批發(fā)商——終端——消費者。從這里來看，娃哈哈最長的渠道級數(shù)是四級，最短也至少三級才能到達消費者手里，但娃哈哈就是通過這么長的渠道，2012年實現(xiàn)了670億的銷售、2013年銷售額是700億。加多寶基本是小區(qū)域獨家經(jīng)銷，下設郵差直供終端，另外也有專門做流通的批發(fā)商，加多寶的渠道結構相對來說較短：經(jīng)銷商——郵差（批發(fā)商）——終端——消費者。渠道的層級多與少其實并不是決定銷售好壞的決定因素。要看企業(yè)的實際情況，娃哈哈品類、品項、產(chǎn)品多，需要借助長渠道進行各品類的分銷，實現(xiàn)個品類的同步發(fā)展；而加多寶是單品（基本是紅罐單品，當然也有不同的組合，如六罐裝，禮盒裝等），需要快速而廣泛占領各個終端，需要做深度的覆蓋。

其次，要考慮渠道的寬度。

有三種結構類型可以選擇，

第一密集型分銷，

第二選擇型分銷，

第三，獨家分銷。

一般來說，密集分銷適用于快消品或者廣泛分銷的產(chǎn)品，需要大量的經(jīng)銷商或者分銷商進行分銷，構建銷售網(wǎng)絡；第二種是選擇型分銷，一個區(qū)域選擇幾家經(jīng)銷商進行分銷或者直供，大多數(shù)的企業(yè)采用這種方式；第三種是獨家分銷，一個區(qū)域只有一家經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商負責下游網(wǎng)絡的建設也可能由廠家?guī)椭?jīng)銷商進行網(wǎng)絡開發(fā)和建設?，F(xiàn)在很多消費品企業(yè)也實行小區(qū)域獨家經(jīng)銷制，也算是區(qū)域獨家經(jīng)銷。

最后，渠道模式的選擇和設計涉及到分銷效率和后續(xù)的渠道管理工作，但渠道模式?jīng)]有所謂最好的模式，只有適合企業(yè)的、量身定做的渠道模式。如果企業(yè)實力不夠強，一般采用選擇型分銷，渠道模式可以借鑒康師傅的渠道精耕或者聯(lián)銷體模式，利用經(jīng)銷商的資源和能力完成市場覆蓋，廠家提供優(yōu)質產(chǎn)品和市場的開發(fā)方案、推廣策略等支持；如果企業(yè)確實有實力，能夠在人員、資金、宣傳、經(jīng)銷商資源上有很強大的優(yōu)勢，可以像加多寶一樣，進行深度分銷、終端管控，實現(xiàn)終端網(wǎng)絡全覆蓋。

在電商的發(fā)展上，大概經(jīng)歷了5次更新和進化，從低到高各階段分別為：價格電商、視覺電商、品質電商、個性電商和品牌電商。

1、價格電商：企業(yè)電子商務業(yè)態(tài)進化發(fā)展的第一層次階段，價格是唯一在網(wǎng)上獲得消費者的手段。

2、視覺電商：企業(yè)電子商務業(yè)態(tài)進化的第二個層次階段，稱之為視覺電商，是視覺營銷在起主要作用。如果圖做得好，模特選得好，網(wǎng)店故事編得好，消費者看了寶貝頁面覺得好，就會沖動性消費，這樣會極大提升交易轉化率。但這只能保證第一次購買轉化率，并不能保證重復購買率。

3、個性電商：要形成真正的品牌，那就需要提供完全屬于產(chǎn)品自身的附加功能、增值服務，滿足消費者的個性化需求，形成良好的不低于線下商品的用戶體驗。創(chuàng)造出真正的差異性。這時候產(chǎn)品就能產(chǎn)生非常大的聚合的力量，吸引住用戶，這時候就接近于真正的品牌營銷了。

4、品質電商：如果企業(yè)希望有更多的客戶回頭率與電商復購率，那就到了品質電商階段。貨真價實只有一個標志，就是消費者下單拿到手的商品品質跟線下專柜拿到的是一樣的，得到的服務也是一樣。

無論是客戶服務、還是物流配送、包括產(chǎn)品基本功能功效、產(chǎn)品質量，還有原材料、配件、產(chǎn)品包裝等具有良好的品質。

5、輔助：渠道電商：擴展更多網(wǎng)絡銷售渠道。即從天貓商城戰(zhàn)場之外，開辟出更多的營銷戰(zhàn)場。比如通過淘寶分銷平臺，招到更多的網(wǎng)店經(jīng)銷商，通過淘寶分銷平臺銷售更多商品。或者開拓京東、蘇寧易購、騰訊電商、凡客V+等網(wǎng)絡銷售渠道。

6、品牌電商：電子商務進化的最后一個層次是品牌電商階段，這個時候消費品成為真正的品牌，線上、線下均可以銷售，無非是產(chǎn)品規(guī)劃的不同，渠道的不同。電子商務與品牌營銷完全成為一個統(tǒng)一體，產(chǎn)品成為真正品牌，擁有完整的品牌品牌價值和體驗。

微商的本質是人，是基于社交、社群關系的零售。微商跟傳統(tǒng)銷售、電商等銷售有相同的地方就是要銷售產(chǎn)品，不同的地方是銷售的路徑和方式不同，僅此而已。也就說說，再美的電商或者微商，如果不產(chǎn)生面向顧客的銷售，其最終結果一樣：走向窮途末路。

靠概念、靠代理、靠返利、靠拉人頭的微商和微商品牌就將死掉。無論什么模式，傳統(tǒng)、電商還是微商，一定要把產(chǎn)品消費掉，否則再美的模式，終將曇花一現(xiàn)。

微商品牌時代的到來。無論大品牌還是小品牌，都要開始經(jīng)營品牌。而且不要怕大品牌的大手筆，在微商的世界里，經(jīng)過大批發(fā)階段，已經(jīng)開始回歸理性，小品牌的春天已然來到。

大家知道，單單靠招代理進行大流通的的階段已經(jīng)過去了，而靠返利系統(tǒng)、拉人頭、刷朋友圈已經(jīng)是幾年前的事情，因此，不論大品牌還是小品牌都需要用做品牌的精神來做微商。

怎么做？大品牌放棄大傳播、全覆蓋的模式，不要上來就是幾億、10億的目標，快速全國招商、分解，至于后來產(chǎn)品是否到了消費者手中，則不得而知。這種短期行為，可能會一時做大，但從長遠看，則是短期行為，一年作死一個品牌，第二年換一個，對大企業(yè)、大品牌的損害是很大的。

而對于小品牌，這是危機中的商機。當然，不再是朋友圈的廣告和刷屏，而是要有耐心做好一個產(chǎn)品，培育市場，真正是不斷的擴大圈子和粉絲，最終形成產(chǎn)品在微信圈的動銷，這才是銷售的根本。

新渠道為王時代的到來。新渠道為王到來，其實是利用代理、圈子、消費者進行產(chǎn)品的預熱和炒作，快速讓品牌火爆起來。微商就是一個大平臺，微商更是一個大渠道。微商發(fā)展到現(xiàn)在，只顧招代理，不管市場運作、運營和銷售的品牌注定要退出市場的，微商要做大，卻要借助代理商、微商大團隊來進行快速的起量，也就是說，單靠自身的力量很難把品牌快速做起來。

微商代理不單單是找?guī)讉€人來賣貨，本質上，微商是通過代理商的“自身資源”、“社群關系”和“自己就是消費者”的三位一體方式，實現(xiàn)產(chǎn)品的分銷和銷售；另外，通過精準的圈子的擴散和炒作，迅速在社群里火爆起來。

要說微商有沒有憂慮呢，我認為也是有的，第一就是大批發(fā)的快速淪落，靠找代理商，特別是自主找代理商的微商品牌，不注重服務和銷售，就下滑很快；而刷屏、拉人頭的方式，也被行業(yè)所淘汰。

前面已經(jīng)說過，基于關系、信任的銷售，不要總是寄托于消費這種關系，而不是加強這種關系，就注定會失敗。今天的微商要有突破，就需要從三方面來進行強化。第一是注重品牌的運作；第二，真正的強化產(chǎn)品的動銷，讓消費者用起來；第三，加強對代理商和用戶的服務，建立口碑。

渠道：體驗更佳的交易閉環(huán)：自媒體運營，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，社群

互聯(lián)網(wǎng)+時代渠道本質：建立最佳體驗的交易閉環(huán)

互聯(lián)網(wǎng)+時代渠道特征：線上線下融合，與場景緊密融合，與社交融合（社交電商、社群）。

無論是線上交易還是線下交易，分解其基本流程不外乎：引流——體驗——購買——付款、配貨——服務。傳統(tǒng)的實體店付款方式單一，引流受地域限制大，但體驗方面具有顯著優(yōu)勢。電商可以聚攏有效長尾客戶，足不出門便可以完成購買和付款，還可以將好評轉化為二次銷售，但傳統(tǒng)pC端電商仍然無法隨時隨地購買，無法適應消費者碎片化的生活習慣，尤其是交易的體驗和送貨速度方面，電商一直是軟肋。顯然，單一的線上或線下交易閉環(huán)，都是有缺陷的。

O2O、新零售的出現(xiàn)，無論是線上下單線下配貨，還是線下下單線上配貨，其實都是為了打造體驗更佳的交易閉環(huán)，而移動互聯(lián)網(wǎng)技術以及各種二維碼技術、定位技術，都為這種線上線下交易系統(tǒng)的緊密融合創(chuàng)造了條件。O2O以及新零售整合了線上線下兩種渠道的優(yōu)勢，交易的流程被分解和重組，引流方式變得更多樣，產(chǎn)品體驗感有了更好的展現(xiàn)，配貨和服務也更佳方便。但是，O2O存在一個入口問題，消費者購物有著固有的習慣，他們不可能用一個手機下載太多的購物類App，線上購物也入口也有限，誰先搶占這些入口，誰就可能先發(fā)制人。此外，線上線下的融合問題，以及各渠道利益分配存在很大的挑戰(zhàn)。

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